Zero based budgeting (ZBB) to metoda, w której każdą pozycję budżetu planujesz od zera i uzasadniasz od nowa w każdym cyklu, zamiast korygować w górę czy w dół kwoty z zeszłego roku. Budżet nam się nie spina. A mamy na to budżet? Znowu finanse nie przewidziały czegoś w budżecie. Jakież to prawdziwe. Co rok to samo, zawsze budżet jest za mały, a cała wina za brak kasy spada na CFO? Dlaczego tak się dzieje i jak powinno wyglądać budżetowanie, żeby zminimalizować sytuacje, w których "brakuje pieniędzy"? Ja jestem zwolenniczką budżetowania zerowego, czyli corocznej analizy, na co potrzebujemy środków. Metoda sprawdza się dla wszystkich: w dużej korporacji, w małej firmie czy w organizacji NGO.
Spis treści
- Czym jest budżetowanie od zera (ZBB)?
- Czym różni się ZBB od budżetowania przyrostowego?
- Jak działa budżetowanie zerowe krok po kroku?
- Jakie są zalety i wady ZBB?
- Dla jakich firm ZBB ma sens, a dla jakich nie?
- Najczęstsze błędy przy wdrażaniu ZBB
- Jak wdrożyć ZBB w firmie: od czego zacząć
- Podsumowanie
Czym jest budżetowanie od zera (ZBB)?
Zero-based budgeting to ustalenie, na czym firma planuje zarobić w przyszłym roku i ile oraz jakie koszty musi ponieść, żeby osiągnąć zakładany przychód. Zaczynamy, jak sama nazwa mówi, od zera, od czystej kartki. To trochę tak, jakby co rok budować firmę od nowa. Analizuje produkty, które sprzedajemy lub usługi, które dostarczamy, oceniamy potencjał sprzedażowy; analizuje rynki sprzedaży, profil klienta, zmianę trendów, technologii, klimatu. Wszystko, co ma wpływ na nasze przychody. Z drugiej strony zestawiamy liczby z kosztami. Czyli ile musimy wydać, żeby osiągnąć zakładane przychody. I przede wszystkim na co. Amortyzacja, energia, pracownicy, reklama. Budżetowanie od zera nie polega na "cięciu" kosztów, na usuwaniu pozycji z budżetu, które znajdowały się w nim rok wcześniej, ale na zadaniu sobie pytania "co osiągnę dzięki temu, że wydam na reklamę, szkolenia czy kolejny SaaS".
Nie zliczę, ile budżetów zrobiłam przez ostatnie + 20 lat. Budżety dla dużych korpo, dla małych firm, dla organizacji. I tylko tworzenie budżetu tą metodą skłaniało do przemyśleń i zadania sobie pytania - jaką wartość dodaną przyniesie ten koszt.
Czym różni się Zero-Based Budgeting od budżetowania przyrostowego?
W skrócie: budżet przyrostowy bierze zeszłoroczne liczby i koryguje je o jakiś procent, a ZBB każe każdą pozycję uzasadnić od zera. Proces standardowego budżetowania zaczyna się zwykle od "wish list", czyli chcemy, żeby przychody wzrosły o X% i najlepiej, żeby jednocześnie obniżyć koszty o Y%, gdzie oczywiście X jest większe od Y. Dział sprzedaży mówi, że to niemożliwe, dział zakupów również, kadry żądają podwyżek dla pracowników w finanse mają to wszystko jakoś zebrać i policzyć. Coroczna zabawa. To jest właśnie budżetowanie przyrostowe.
Weźmy budżet z roku bieżącego, dodajmy lub odejmijmy jakiś %, wynikający czasami z bliżej nieokreślonych analiz. No i budżet gotowy - dzień dłubania w excelu. Tylko taki budżet nie odpowie na pytanie: dlaczego. Dlaczego tyle wydajemy na art biurowe, dlaczego potrzebujemy 15 osób do sprzątania, czy stróż jest potrzebny, czy każdy SaaS jest używany? Budżet przyrostowy zakłada, że każdy wydatek z roku bieżącego jest uzasadniony i każdy przychód firma będzie w stanie powielić w kolejnym roku. Według mnie, to bardzo optymistyczne podejście i rzadko się sprawdza. Tylko kiedy firma jest w fazie wzrostu po stronie przychodów, bez dodatkowych kosztów. Lub kiedy i biznes i rynek są bardzo stabilne. Czyli rzadko.
Zero-based-budgeting to metoda, dzięki której zadajemy pytania. Kiedy robiłam roczny budżet pracując w UBS (metodą ZBB), przyglądaliśmy się wydatkom na kawę, usługi dodatkowe, szkolenia itp Okazało się, że zużywamy w firmie ponad tonę kawy rocznie. Sporo. Jaki wniosek? Przestać kupować kawę? Nie, nie taki jest cel. Mając tą informację można sprawdzić, czy jednostkowa cena zakupu jest odpowiednio zrabatowana.
Jak działa budżetowanie zerowe krok po kroku?
Budżetowanie zerowe zaczynasz od założenia, że wydatki są równe zeru, a potem, bazując na doświadczeniu i znajomości firmy, dokładasz tylko te pozycje, które są konieczne, by osiągnąć przychód Odmian budżetowania jest wiele. Budżetowanie na podstawie wydatków, budżetowanie na podstawie dochodów, w ujeciu rocznym lub budżetowanie na każdy miesiąc oddzielnie. Logika tych sposobów na tworzenie scenariusza finansowego jest w miarę oczywista i ich nazwa mówi sama za siebie. Jak działa budżetowanie zerowe? Proces zaczynamy od założenia, że wydatki są równe zeru. Oczywiście bazując na doświadczeniu oraz znajomości specyfiki firmy tworzymy listę wydatków, które są konieczne do poniesienia, aby osiągnąć przychód. Różnica pomiędzy budżetowaniem zerowym a przyrostowym (inkrementalnym) polega na tym, że nie bazujemy na dotychczasowych wartościach kosztowych zakładając inflację czy "margines na wszelki wypadek". Szukamy natomiast uzasadnienia do każdego z wydatków i jego wartości dla przychodu.
Weźmy na przykład koszty IT, związane z opłatami za oprogramowanie czy infrastrukturę. Klasyka. Opisywałam ten problem szerzej tu (link). Firma kupuje licencję. Jeden dział jedną, kolejny drugą, potem stwierdzają, że inny program też jest ok. Licencja się odnawia i nikt tego nie kontroluje. No, może poza CFO, który raz na kwartał musi się tłumaczyć z rosnących kosztów. Znam firmę, która zakupiła 100 licencji Chat GPT. Płacili. Wykorzystanie - zero. Dlaczego? Bo pracownicy nie wiedzieli, kto i na jakich zasadach może z licencji korzystać. Grant Thornton, badanie inwestycji na 2025 r. pokazuje, że 1/3 przedsiębiorców zwiększyła wydatki na IT (licencje, sprzęt), przy wyraźnie mniejszej skłonności do podnoszenia budżetów inwestycyjnych Przemyślana strategia, hype, a może brak przeglądu na co faktycznie idą pieniądze.
Wracając do procesu budżetowania zerowego, kategorie kosztowe zwykle nie różnią się znacząco od typowych kategorii, które firma czy organizacja ma na stałe w swoich raportach. To, co jest diametralnie inne w porównaniu do tradycyjnych metod planowania finansowego, to weryfikacja, czy wydatek jest faktycznie uzasadniony i czy, mówiąc wprost, zwróci się. Analizujemy, czy wszystkie etaty w firmie są konieczne, czy zakupy niezbędne do produkcji są uzasadnione i optymalne, czy koszty związane z administracją są współmierne, czy wydatki na szkolenia zwrócą się. Kiedy padają pytania "dlaczego", zwykle tworzy się przestrzeń do dyskusji i szukania alternatywnych rozwiązań.
Jakie są zalety i wady ZBB?
ZBB, jako system budżetowy ma zarówno swoich zwolenników jak i przeciwników. Do tych pierwszych należą zarządy. To zwykle od nich wychodzi inicjatywa metoda budżetowania zerowego. Do przeciwników należą ci, którzy muszą każdy wydatek uzasadni i pokazać jego wartość dla przychodu. Finanse zwykle pozostają neutralne. Budżet jak budżet. Trzeba przygotować.
|
Zalety |
Wady |
|---|---|
|
Zrywa z automatycznym powielaniem błędów z przeszłości. Budżet przyrostowy przenosi w kolejny rok nie tylko koszty, ale i nieefektywności, które kiedyś do budżetu weszły i nikt ich już nie kwestionuje. |
Przygotowanie jest czasochłonne. Wymaga zaangażowania wielu osób w różnych działach organizacji. |
|
Wymusza analizę celu każdego wydatku, wariantów jego poniesienia i spodziewanych korzyści. Efektem jest zwykle redukcja kosztów i/ lub lepsza alokacja środków. |
Rodzi poczucie zagrożenia u pracowników i menedżerów, których programy co roku stają pod znakiem zapytania. |
|
Ujawnia koszty „osierocone": subskrypcje, licencje, usługi i programy, które nikomu już nie służą, ale są odnawiane z rozpędu. |
Ryzyko cięcia inwestycji długoterminowych. Programy, których korzyści są trudne do policzenia (szkolenia, rozwój kompetencji, prewencja, jakość), przegrywają z pozycjami o łatwym ROI. |
|
Skłania do szukania rozwiązań alternatywnych i innowacyjnych, zamiast pytania „o ile więcej niż w zeszłym roku" |
|
|
Powiązuje alokację środków z priorytetami strategicznymi, a nie z historyczną siłą przetargową poszczególnych działów. |
Dla jakich firm Zero Based Budgeting ma sens, a dla jakich nie?
Moim zdaniem, budżetowanie oparte na zerze sprawdza się w każdej firmie. Jeżeli byłby to twój budżet, twoje pieniądze, twój dochód i twoje wydatki, zapewne dość precyzyjnie byłbyś w stanie ocenić, jaką wartość ci przynoszą oraz które uwzględniają twoje potrzeby, a które są zbędne. Tak samo działać powinien controlling (zawierający w sobie proces budżetowania) w każdej firmie. Nie namawiam do tego, żeby co rok "odkrywać koło na nowo", ale żeby znać odpowiedź na pytanie: dlaczego, po co, jaki mamy z tego benefit dla firmy.
ZBB przygotowywałam wiele razy, zarówno kiedy pracowałam w korporacjach takich jak UBS, jak i teraz, doradzając małym, średnim i dużym polskim firmom. Największa wartość z budżetowania z założeniem wyjściowym "wydatki równe zeru" jest wtedy, kiedy firmy:
-
nie posiadają dobrze funkcjonującego systemu budżetowania i planowania oraz raportowania
-
przez wiele lat firmy przygotowywały budżet w oparciu o dane historyczne
-
są w fazie transformacji, wzrostu, sukcesji
-
są w trudnej sytuacji finansowej i wymagana jest restrukturyzacja
-
są przygotowywane do sprzedaży i konieczna jest transparentność
-
zostały kupione przez fundusz Private Equity i konieczna jest standaryzacja i dyscyplina finansowa
Najczęstsze błędy przy wdrażaniu zero-based-budgeting
Powiązanie zero-based-budgeting z cięciem kosztów
ZBB powinno być niejako częścią kultury organizacji, znajomość kosztów, umiejętność ich racjonalizacji oraz szeroko definiowana efektywność finansowa. Jeżeli termin ZBB pojawia się tylko w kontekście cięć a nie racjonalizacji, nie zostanie pozytywnie przyjęty przez pracowników.
Zastosowanie metody ZBB jednolicie do wszystkich kategorii kosztów
Budżetowanie oparte na zerze wymaga precyzyjnego uzasadnienia wydatków. Ale jeżeli jednakowego uzasadnienia CFO i zarząd będą oczekiwali w stosunku do kosztów IT, podróży czy marketingu, jak również w stosunku do kosztów związanych z wymogami regulacyjnymi, to może się okazać, że "wylaliśmy dziecko z kąpielą". Za spełnienie wymogów regulacyjnych w głównej mierze odpowiada zarząd. "Zero-budget" w tym obszarze pozornie wydaje się oczywisty, bo jaką wartość dodaną dla przychodu niesie spełnienie wymagań regulacyjnych? No, niby niewielką. Niby. Bo ostatecznie, jeżeli regulator ma władzę, żeby zamknąć nasz biznes, to podejście opisane powyżej, może mieć fatalne skutki.
Brak właścicieli kategorii kosztowych i governance
W klasycznym budżecie odpowiedzialność za koszty jest zwykle ustalana pionowo, według struktury organizacyjnej. ZBB działa według kategorii kosztów, które przecinają wiele działów (podróże, telefonia, druk, licencje, szkolenia). Jeśli nikt nie jest właścicielem kategorii w skali całej firmy, decyzje rozmywają się między jednostkami i nikt nie odpowiada za utrzymanie poziomu kosztów. Rozwiązaniem jest podział matrycowy budżetu lub ustalenie właścicieli poszczególnych kategorii.
Jak wdrożyć ZBB w firmie: od czego zacząć
Ponieważ zero-based-budgeting to proces kosztowny - czas to pieniądz, warto się zastanowić, czy proces kontroli kosztów i efektywność jest problemem w naszej organizacji. Wiemy na co i dlaczego wydajemy pieniądze? Jeżeli tak, to raczej sugerowałabym energię spożytkować w innych obszarach.
Jeżeli już zdecydujemy się na ZBB, to zaczynamy od wyróżnienia wszystkich kategorii kosztowych. Tworzymy budżet per typ kosztu a nie per dział. Czyli koszty szkoleń, podróży, wynagrodzenia, energia, amortyzacja itd w przekroju całej firmy. Nie wymyślamy tych kategorii od zera oczywiście. Patrzymy na koszty ponoszone w ciągu ostatnich miesięcy i wyłaniamy kategorie.
Etap 2 to podział kosztów na obowiązkowe (regulacyjne, podatki, cła, ubezpieczenia itp), koszty związane bezpośrednio z wielkością produkcji (lub świadczonych usług) oraz koszty pozostałe. To zwykle w tej ostatniej kategorii jest najwięcej "zaszłości".
Na to wszystko nałóż project plan, czyli kto za co odpowiada, jakie są ramy czasowe. Planowanie zajmuje w średniej firmie 1-3 miesięcy w zależności od dostępności i złożoności danych. Rund budżetowania jest zwykle kilka. Trzeba o tym pamiętać planując cały proces.
Podsumowanie
Zero-based budgeting to nie jednorazowe cięcie kosztów, tylko sposób myślenia o budżecie: każda pozycja musi co roku uzasadnić swoją wartość dla przychodu. Sprawdza się wszędzie tam, gdzie budżet od lat powstaje „z rozpędu", a nikt nie pyta „dlaczego". Zaczyna się od kategorii kosztowych, ich podziału i wyznaczenia właścicieli — nie od arkusza z zeszłego roku.
Potrzebujesz wsparcia przy wdrożeniu budżetowania od zera albo uporządkowaniu controllingu? Zobacz, jak pomagam firmom w obszarze finansów, albo rozwiń kompetencje zespołu na szkoleniu Controlling 360.
