Fascynujące jest to, że kiedy intensywnie o czymś myślimy, nagle zauważamy to wszędzie wokół. Dobra koleżanka, która studiuje psychologię, mówi mi, że to znany fenomen (efekt Baadera-Meinhofa).
Następnym znanym fenomenem jest to że (zbyt!) dużo rodzicielstwa odbywa się w samochodzie. Podczas jednej z takich podróży, słuchając playlisty córki, szczególnie utkwił mi w pamięci fragment piosenki Billie Eilish: „Don’t waste the time I don’t have”. Nie dlatego, że był wyjątkowo odkrywczy, ale dlatego, że dokładnie ilustrował moje odczucia oraz atmosferę panującą w zarządach spółek.
Niezależnie od tego, czy rozmawiam z zarządem dużej korporacji, spółką portfelową funduszu private equity, czy samym inwestorem, pytanie jest zwykle podobne: jak wykorzystać AI tak, aby nie zmarnować czasu, którego i tak mamy za mało?
Odpowiedź, do której dochodzę po dwóch dekadach po stronie biznesu, jest niewygodnie prosta: większość programów AI nie zawodzi z powodu technologii. Zawodzi, bo była pilotażem, a nie systemem. Rozwiązania, które po latach nadal działają, rzadko wynikają z jednego błyskotliwego pomysłu. A w przypadku AI: z jednego przypadku użycia.
To, co realnie zostaje po kilku latach, to system wzajemnie powiązanych działań, wpisanych w sposób funkcjonowania organizacji. Taki system ma własne mechanizmy kontroli i równowagi. Zarząd otrzymuje przejrzystą informację o postępach i wynikach. Istnieją jasne mierniki sukcesu. Pracownicy rozumieją zarówno cel, jak i swoją rolę w jego realizacji. Z czasem, jeśli został dobrze zaprojektowany, zaczyna działać niemal samodzielnie.
Dlatego najważniejsze pytanie o AI, na wskroś operacyjne i skupione na wyniku, nie brzmi: jaki use case wdrożyć, lecz jak zbudować coś, co przetrwa próbę czasu.
Dlaczego większość wdrożeń AI nie prowadzi do trwałej zmiany
To obserwacje z pierwszej ręki. Jeżeli przyjrzymy się organizacjom jeszcze przed startem programu AI, bardzo często zobaczymy ten sam obraz:
- Temat AI jest na agendzie zarządu, ale niewiele zespołów kierowniczych odbyło wspólną, uporządkowaną rozmowę o tym, co AI naprawdę oznacza dla ich organizacji i jakie ambicje chcą realizować.
- Pomysłów nie brakuje. Pracownicy mają własne inicjatywy, dostawcy prezentują kolejne rozwiązania, a menedżerowie oglądają nowe demonstracje technologii. Problem w tym, że wartość tych pomysłów rzadko jest oceniana w sposób spójny i porównywalny. Ta ‘niejasność’ nie pomaga zarządom podjąć szybkich i trafnych decyzji.
- AI bardzo często trafia do działów technologii. Narzędzia pojawiają się w organizacji, ale model operacyjny pozostaje bez zmian. Z czasem wracają stare nawyki, a założenia dotyczące zwrotu z inwestycji zaczynają się rozmywać.
- Organizacje zbierają przypadki użycia, zamiast je selekcjonować. Pomysłów przybywa, ale brakuje filtrów pozwalających ocenić wartość biznesową, gotowość danych, możliwość wdrożenia czy potencjał adopcji. W efekcie, trudno wykazać wpływ na wyniki firmy.
- Wiele organizacji rozpoczyna podróż bez analizy stanu obecnego. Bez uczciwej oceny dzisiejszego poziomu dojrzałości trudno zdecydować, gdzie chcemy być za rok i jaki poziom ambicji jest realistyczny.
- Rozwija się zjawisko Shadow AI. Kiedy pracownicy nie otrzymują zatwierdzonych narzędzi i jasnych zasad, sięgają po własne rozwiązania. Jedni eksperymentują bez odpowiednich zabezpieczeń, inni czekają na decyzje i pozostają bierni.
- Rozwój kompetencji pozostaje domeną niewielkiej grupy entuzjastów. Kilka osób zdobywa doświadczenie bardzo szybko (często poza organizacją) podczas gdy reszta nie nadąża za zmianą.
Podejrzewam, że większość czytelników odnajdzie swoją organizację przynajmniej w części tych obserwacji. Co istotne, żaden z tych problemów nie wynika z samej technologii. Są to wyzwania związane z przywództwem, podejmowaniem decyzji i sposobem funkcjonowania organizacji. To również jeden z powodów, dla których tak wiele firm, mimo znaczących inwestycji, nadal nie dostrzega trwałego wpływu AI na wyniki biznesowe.
Wdrożenie AI to wyzwanie modelu operacyjnego, nie technologii
W dyskusjach o AI często słyszymy, że należy zacząć od strategii. Brzmi to niemal jak prawda objawiona, choć w praktyce strategia bywa abstrakcją spisaną „do szuflady” albo dokumentem przygotowanym pod audyt.
Osobiście wolę zacząć od czegoś prostszego: uczciwej, opartej na danych rozmowy o tym, gdzie organizacja jest dzisiaj. Dopiero po spojrzeniu na fakty można świadomie zdecydować o poziomie ambicji. Jaką pozycję chcemy zajmować? Jak szybko chcemy się rozwijać? Jak wygląda otoczenie regulacyjne? Jakie są oczekiwania inwestorów? W których obszarach chcemy konkurować i jak zamierzamy budować przewagę?
Do takich rozmów wykorzystujemy w Symmetria Partners własny model dojrzałości AI. Uwzględnia on, poza jakością danych i technologii, między innymi przywództwo, zaangażowanie pracowników, gotowość organizacji do zmiany, sposób raportowania oraz miejsce AI w agendzie zarządu.
+44% poziomu dojrzałości AI w cztery miesiące. W jednej z regulowanych organizacji udało nam się to wykazać tak precyzyjnie wyłącznie dlatego, że zaczęliśmy od pomiaru punktu wyjścia.
Co ciekawe, większość organizacji, które rozpoczęły swoją przygodę z AI kilkanaście miesięcy temu, nadal znajduje się na relatywnie niskim poziomie dojrzałości. Nazwanie rzeczy po imieniu jest zwykle pierwszym krokiem do podjęcia właściwych decyzji.
Jak budować wartość z AI, która zostaje po zakończeniu projektu
Wokół jasno określonego poziomu ambicji buduje się system działań, który pozwala organizacji rozwijać AI także wtedy, gdy program transformacyjny dobiegnie końca.
Pierwszy element to uporządkowany proces oceny przypadków użycia.
40+ przeanalizowanych inicjatyw → 3 wdrożone. W jednym z programów do realizacji trafiły trzy, które miały potencjał, by w rozsądnym czasie przełożyć się na wymierną wartość biznesową.
Do tego dochodzą wspólne standardy korzystania z narzędzi, bezpieczne środowisko do eksperymentowania, społeczność zaangażowanych pracowników oraz komunikacja dostosowana do kultury organizacyjnej. Nie mniej ważne jest raportowanie: zarządy, rady nadzorcze i inwestorzy oczekują przejrzystej informacji o postępach, poziomie dojrzałości, rozwoju kompetencji, ryzyku i osiąganych efektach.
Ostatecznie jednak najważniejsze jest przekazanie odpowiedzialności organizacji. Po wielu latach pracy operacyjnej jestem przekonana, że właśnie ten moment odróżnia projekt od rzeczywistej zdolności organizacyjnej.
System powiązanych działań zamiast pojedynczych use case’ów
Żaden z tych elementów sam w sobie nie jest szczególnie wyjątkowy. Wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy zaczynają się nawzajem napędzać. Wbudowana zależność pomiędzy połączonymi działaniami jest prawdziwą siłą wdrożeniową.
Najłatwiej zobaczyć to jako obieg:
- Rzetelna ocena przypadków użycia wybiera inicjatywy o realnej wartości biznesowej.
- Te inicjatywy zasilają raportowanie konkretnymi, mierzalnymi wynikami.
- Wyniki utrzymują AI w agendzie zarządu, więc temat nie znika po pierwszym entuzjazmie.
- Obecność w agendzie chroni budżet i mandat na dalszy rozwój.
- Budżet finansuje kompetencje i społeczność pracowników.
- Kompetentni pracownicy generują kolejne wartościowe inicjatywy, i obieg zaczyna się od nowa.
Takie właśnie systemy mają racje bytu. Świetne pilotaże bez raportowania znikają z agendy, a kompetencje bez napływu dobrych use case’ów więdną. Pojedynczy pilotaż potrafi wygenerować imponujące możliwości, ale nie stały dopływ pomysłów generujących kolejne ‘wygrane’ rok po roku. Dlatego właśnie systemy wygrywają. Dodatkowo, z punktu widzenia przywódczego, taki system przekazuje wizje działań, spójność, jasny kierunek, wsparcie organizacyjne i ogranicza opór organizacyjny (przed AI), który jest wszechobecny w firmach.
W spółkach portfelowych ma to szczególne znaczenie. Ostatecznie nie liczy się liczba przeprowadzonych eksperymentów, lecz zdolność organizacji do systematycznego tworzenia wartości w horyzoncie inwestycji oraz umiejętność organizacyjna zapewnienia powtarzalnych sukcesów.
Wracając do słów Billie Eilish: „Don’t waste the time I don’t have”, powód, dla którego warto budować wzajemnie wspierające się systemy, a nie skupiać się wyłącznie na pojedynczych przypadkach użycia, jest dość prosty. Tylko tak można mieć pewność, że w pośpiechu wdrażania AI organizacja nie zmarnuje czasu, którego i tak ma niewiele.
Z mojego doświadczenia właśnie to odróżnia programy, które po kilku latach trudno sobie przypomnieć, od tych, które na trwałe zmieniają sposób funkcjonowania firmy i znajdują odzwierciedlenie w jej wartości. Z korzyścią dla wszystkich: zarządu, inwestorów i pracowników.
A jak to wygląda u Was?
AI w Waszej organizacji to wciąż zbiór pilotaży, czy już system? Jeśli chcecie zacząć od uczciwej oceny punktu wyjścia, napiszcie do nas.
W Symmetria Partners zaczynamy każdą transformację AI właśnie od pomiaru dojrzałości.
