Uczelnia ma tu trudniej niż przeciętna firma. Pod jednym dachem pracują nauczyciele akademiccy i pracownicy administracyjni, stanowisk są dziesiątki, a kryteria wynagradzania trzeba uzgodnić ze związkami zawodowymi. Do tego dochodzi zmiana, która wywraca dotychczasową logikę: w sporze o nierówne płace to nie pracownik udowadnia, że został pokrzywdzony, tylko pracodawca musi wykazać, że różnica wynika z obiektywnych powodów. A wykazać da się tylko to, co wcześniej zostało nazwane i zapisane.
Cel projektu
Uczelnia musiała dostosować swój system wynagrodzeń do dyrektywy o transparentności i równości wynagrodzeń (dyrektywa 2023/970), zanim przepisy zaczną obowiązywać. Trudność była konkretna: na uczelni publicznej obok siebie pracują nauczyciele akademiccy, pracownicy administracyjni oraz obsługa i pracownicy techniczni.
Założenia
- Przygotować uczelnię do wymogów dyrektywy o jawności wynagrodzeń i polskich przepisów, które ją wdrażają.
- Przeprowadzić wartościowanie wszystkich stanowisk według czterech, jednakowych dla wszystkich, kryteriów z dyrektywy: umiejętności, wysiłku, odpowiedzialności i warunków pracy.
- Pogrupować stanowiska w kategorie pracowników, stworzyć architekturę stanowisk i ułożyć przejrzystą strukturę wynagrodzeń.
- Policzyć lukę płacową między kobietami a mężczyznami i przygotować model jej raportowania.
- Przejść przez to wspólnie ze związkami zawodowymi oraz wydziałami, nie naruszając autonomii akademickiej.
Podjęte działania
1. Inwentaryzacja i aktualizacja opisów stanowisk, których pierwotnie było ponad 120
Zaczęliśmy od tego, co dzieje się naprawdę na stanowiskach, a nie od nazw w systemie kadrowym. Uporządkowaliśmy opisy tak, żeby oddawały zakres zadań, odpowiedzialność i warunki pracy, łącznie z różnicami między rolami akademickimi i administracyjnymi. Ostatecznie zredukowaliśmy liczbę opisów stanowisk do mniej niż 50.
2. Wartościowanie stanowisk
Wyceniliśmy stanowiska jedną metodą dla całej uczelni, opartą na czterech kryteriach z dyrektywy. Każdą wycenę da się logicznie uzasadnić, a kryteria i podkryteria uzgodniliśmy z przedstawicielami pracowników (ze związkami zawodowymi). Tak samo prowadzimy wartościowanie stanowisk pracy w innych organizacjach.
3. Kategorie pracowników i struktura wynagrodzeń
Na podstawie wartościowania pogrupowaliśmy stanowiska w kategorie i ułożyliśmy dla nich uporządkowane zakresy wynagrodzeń. Struktura przestała wynikać z historii zatrudnienia, a zaczęła z porównywalnej wartości pracy.
4. Analiza luki płacowej i model raportowania
Policzyliśmy różnice w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn w obrębie porównywalnych kategorii i przygotowaliśmy model raportowania wymaganych wskaźników, między innymi luki ogólnej, mediany, luki w składnikach zmiennych i rozkładu płci w kwartylach. Wskazaliśmy też miejsca, w których różnica przekracza 5 procent i wymaga wyjaśnienia. Metodę liczenia opisaliśmy w tekście o luce płacowej.
5. Dokumentacja, governance i uzgodnienia
Ustaliliśmy, jak dokumentować strukturę oraz widełki płacowe, zakresy kompetencji oraz kryteria awansu. Dostosowaliśmy wewnętrzne regulacje wynagrodzeniowe i przeprowadziliśmy wymagane uzgodnienia ze związkami zawodowymi.
6. Komunikacja i obsługa wniosków pracowników
Przygotowaliśmy uczelnię do udzielania pracownikom informacji o ich wynagrodzeniu i o średnich w kategorii.
Efekt
Projekt trwał 6 miesięcy. To mało, biorąc pod uwagę złożoność organizacji i konieczność uzgodnień ze związkami zawodowymi. Uczelnia ma teraz jeden, spójny system wartościowania stanowisk, w którym każdą różnicę w wynagrodzeniu da się wytłumaczyć obiektywnym kryterium, a nie historią zatrudnienia. Luka płacowa została policzona, udokumentowana i przygotowana do raportowania, więc odwrócony ciężar dowodu przestał być zagrożeniem. Uczelnia jest gotowa zarówno na pierwszy raport, jak i na pytania pracowników o ich wynagrodzenie.
Jeśli Twoja organizacja przygotowuje się do dyrektywy o jawności wynagrodzeń i potrzebuje przeprowadzić wartościowanie stanowisk, policzyć lukę płacową albo uporządkować strukturę wynagrodzeń, pomożemy przejść przez ten proces tak, żeby był zgodny z przepisami i możliwy do obrony.
