Private Equity

Od planu tworzenia wartości do mierzalnych wyników

Plan tworzenia wartości wyznacza kierunek, ale wynik zależy od realizacji. Pomagamy funduszom private equity i zarządom spółek portfelowych wdrażać istniejące VCP: prowadzimy realizację razem z zarządem i mierzymy postępy.

Porozmawiajmy o realizacji Twojego VCP

Sygnały, że warto porozmawiać

Plan tworzenia wartości jest uzgodniony, ale realizacja traci tempo.

Inicjatywy VCP maja opóźnienia w realizacji albo nie mają jasnych właścicieli i mierników. Pomagamy usunąć bariery wykonawcze, uporządkować odpowiedzialność i przywrócić rytm realizacji istniejącego planu.

Kilka osób odpowiada za całą transformację.

Zarząd ma równolegle prowadzić biznes i wdrażać plan tworzenia wartości. Priorytety konkurują o zasoby, a prace zwalniają. Wnosimy strukturę, dodatkową zdolność wykonawczą i jasne zasady odpowiedzialności.

Wyniki poprawiają się zbyt wolno.

Nieefektywne procesy, presja kosztowa lub ograniczona widoczność wyników opóźniają osiągnięcie celów inwestycyjnych. Pomagamy znaleźć operacyjne i finansowe dźwignie poprawy i powiązać je z KPI.

Przybywa inicjatyw AI, ale ich wpływ biznesowy jest niejasny.

Pilotaże budzą zainteresowanie, ale niewiele z nich ma mierzalny wpływ na produktywność, koszty lub rentowność. Pomagamy wybrać zastosowania, które mają jasny business case i właściciela odpowiedzialnego za wynik.

Exit się zbliża, a w realizacji wciąż są luki.

Spółka potrzebuje ostrzejszych priorytetów, wyraźniejszej odpowiedzialności i wiarygodnych dowodów poprawy wyników. Pomagamy uporządkować realizację i dane potrzebne do przygotowania exitu.

Obszary współpracy 

JAK TWORZYMY WARTOŚĆ

Cztery obszary wsparcia realizacji VCP:

  1. Realizacja planu tworzenia wartości. 

Przełożenie uzgodnionych inicjatyw VCP na harmonogramy, odpowiedzialność, kamienie milowe, KPI i nadzór nad wdrożeniem. Wskazywanie i usuwanie barier wykonawczych.

2.  Finanse jako dźwignia tworzenia wartości.

Analiza rentowności produktów i klientów, bazy kosztowej oraz zwrotu z wydatków i inwestycji. Zarządzanie marżą, cyklem konwersji gotówki i kapitałem obrotowym na rzecz wzrostu EBITDA.

3.  AI jako dźwignia tworzenia wartości. 

Ocena potencjału AI, business case, priorytetyzacja wdrożeń oraz zarządzanie ryzykiem, adopcją i rezultatami.

4.  Prowadzenie transformacji i governance.

 Wsparcie zarządu, koordynacja inicjatyw, mierniki, rytm zarządzania.

JAK ROZWIĄZUJEMY PROBLEM

Od uzgodnionego VCP do realizacji i wyników

1

Ocena gotowości do realizacji i barier

Analizujemy uzgodniony VCP, postęp inicjatyw, wyniki finansowe i operacyjne, model działania oraz zdolność zespołu do wdrożenia. Wskazujemy bariery, które trzeba usunąć. 

2

Ustalenie kolejności realizacji inicjatyw VCP

W zatwierdzonym planie ustalamy, które działania wdrażać najpierw i w jakim tempie. Decyduje wpływ na EBITDA, cash flow, kapitał obrotowy, skalowalność lub inne uzgodnione KPI, a także koszt, ryzyko i czas do efektu. Każda inicjatywa ma właściciela i miernik sukcesu.

3

Rytm wdrożenia i raportowanie

Przekładamy uzgodnione inicjatywy na harmonogram, mierniki, właścicieli i regularne przeglądy wyników dla zarządu oraz funduszu. Tam, gdzie to możliwe, oddzielamy efekty inicjatyw od zmian wynikających z bieżącej działalności.

4

Realizacja razem z zarządem

W zależności od ustalonego zakresu wspieramy, koordynujemy lub prowadzimy wdrożenie po stronie spółki, we współpracy z zarządem i partnerem operacyjnym funduszu. AI wykorzystujemy tam, gdzie uzasadnia to business case.

5

Pomiar efektów i przekazanie odpowiedzialności

Monitorujemy uzgodnione rezultaty, dokumentujemy podstawy ich pomiaru i przekazujemy procesy oraz odpowiedzialność zespołowi spółki. Ta dokumentacja może się przydać przy due diligence i przygotowaniu exitu.

Plan tworzenia wartości przynosi efekt dopiero wtedy, gdy zostanie zrealizowany

Porozmawiajmy o realizacji planu
Jak pracujemy

DOŚWIADCZENIE W PRAKTYCE

Budowa centrum operacyjnego od pierwszego pracownika do ponad 400 osób
Doświadczenie kierownicze zdobyte w grupie należącej do funduszu PE: zbudowanie oddziału spółki europejskiej pod nadzorem wielu regulatorów. Przykład pokazuje, ile zależy od modelu operacyjnego, kompetencji liderów i governance. 
Aneta Pilch
Managing Partner
Sprawdź case study
Transformacja Enterprise GenAI w regulowanej grupie administracji funduszy
W organizacji z sektora usług finansowych należącej do funduszu PE pomogliśmy zbudować ramy zarządzania AI: priorytetyzację przypadków użycia, środowisko Sand Box,model odpowiedzialności i decyzyjności zarządu/C-Suite, governance i rozwój kompetencji. 
Aneta Pilch
Managing Partner
Sprawdź case study: Transformacja Gen AI

Formularz kontaktowy

Ta wiadomość może być początkiem Twojego lepszego jutra. To pierwszy krok do zmiany, która dojrzewa w małych decyzjach. Napisz do nas, a reszta potoczy się naturalnie. Odezwiemy się w przeciągu 24. godzin.