Jak w praktyce wygląda tworzenie wartości w spółce portfelowej private equity
Fundusz PE kupuje spółkę, a potem co? W praktyce to seria konkretnych działań rozłożonych w czasie. Pierwszy krok to zwykle uporządkowanie – wdrożenie porządnego budżetowania, jasnych KPI i miesięcznych raportów, bo wiele polskich firm tego po prostu nie ma. Operator funduszu spotyka się z zarządem co miesiąc, sprawdza liczby i razem podejmują decyzje: kupujemy konkurenta, inwestujemy w nową linię produkcyjną, czy może redukujemy koszty? Często kluczowa jest strategia „buy and build" – fundusz pomaga spółce przejąć mniejszych konkurentów i zbudować lidera rynku. A teraz najnowszy trend: coraz więcej funduszy wykorzystuje AI do usprawnienia procesów i szukania pomysłów na zwiększenie zysków, bo spółka z dobrze wdrożonym AI jest po prostu więcej warta przy sprzedaży.
Dlaczego tworzenie wartości nie zawsze przekłada się na wynik w spółkach portfelowych
Problem 1: Inwestycje długoterminowe, wycena krótkoterminowa
Kupujesz spółkę produkcyjną za 50 milionów. Widzisz, że jeśli zainwestujesz 5 milionów w automatyzację linii, to za 18 miesięcy EBITDA skoczy o 3 miliony rocznie. Świetny deal – IRR wychodzi rewelacyjnie. Problem? Za rok fundusz zbliża się do końca swojego okresu inwestycyjnego i musisz szukać wyjścia. Wystawiasz spółkę do sprzedaży. Kupujący otwiera dane i co widzi? EBITDA niższe niż rok temu (bo projekt dopiero się rozkręca), nowy kredyt (bo sfinansowałeś inwestycję), koszty wdrożenia w rachunku zysków i strat.
Stworzyłeś wartość, ale ona jeszcze nie wylądowała w liczbach. A kupujący płaci za liczby.
Problem 2: Transformacja cyfrowa, która nic nie transformuje
Widziałeś to pewnie setki razy. Spółka wydaje pół miliona na CRM, zatrudnia Chief Digital Officer, robi prezentacje z powerpoint'ami pełnymi strzałek i chmur. Rok później: zespół sprzedaży wrócił do Excela, system leży odłogiem, a jedyna różnica to wyższe koszty. Przy due diligence kupujący pyta konkretnie: "o ile wzrosła marża?", "ile osób zaoszczędziliście?". Odpowiedź: "jesteśmy w fazie transformacji" nikogo nie przekonuje. Bez twardych danych nie ma wyższej wyceny.
Problem 3: Poprawiasz zyski, rynek zmienia mnożniki
Ciężko pracujesz przez dwa lata. EBITDA rośnie z 12% do 18% marży. Świetna robota. Tyle że w międzyczasie mnożniki w Twoim sektorze spadły.. Stopy procentowe poszły w górę, nastroje się zmieniły. Twoja spółka jest obiektywnie lepsza, ale warta mniej. To nie Twoja wina, ale wynik jest ten sam.
Problem 4: AI na slajdach, nie w wyniku finansowym
Robicie piloty, testujecie ChatGPT, publikujecie case studies na LinkedIn. Zarząd mówi o AI na każdym spotkaniu. Kupujący przy due diligence pyta: "Ile zaoszczędziliście dzięki AI?". Odpowiedź: "Eksperymentujemy, mamy 3 piloty, zespół jest przeszkolony". Zero twardych liczb. Zero udokumentowanych oszczędności. AI jako buzzword nie podnosi wyceny – liczy się tylko to, co widać w EBITDA.
Na czym polega rola funduszu private equity w tworzeniu wartości operacyjnej
Fundusz nie daje tylko pieniędzy – daje dostęp do sprawdzonych rozwiązań z innych spółek portfelowych i sieci ekspertów, którzy widzieli już te same problemy dziesiątki razy. Operator przychodzi z konkretnymi narzędziami: gotowymi modelami raportowania, listą sprawdzonych dostawców IT, kontaktami do menedżerów, którzy już przeszli podobną transformację. W praktyce to często wygląda tak: "W trzech innych naszych spółkach wdrożyliśmy ten sam system WMS i wiemy już wszystkie pułapki – damy wam playbook i kontakt do integratora, który to ogarnie w 4 miesiące zamiast 12". Wartość leży nie w samej wiedzy "co robić", ale w wiedzy "jak tego NIE spartolić" – fundusz już zapłacił za wszystkie lekcje na innych projektach.
Jakie bariery organizacyjne najczęściej blokują tworzenie wartości w praktyce
Zarząd poprzedniego właściciela zostaje na pokładzie i w głębi duszy wciąż uważa, że "ich sposób działał przez 20 lat, więc po co zmieniać" – każda inicjatywa funduszu traktują jak atak personalny.
Systemy IT są tak archaiczne, że nawet podstawowe KPI trzeba zbierać ręcznie z Exceli przesyłanych mailem – nie ma szans na szybkie decyzje oparte o dane. Kultura firmy to "zawsze tak robiliśmy" i strach przed odpowiedzialnością – nikt nie chce być tym, kto zatwierdził zmianę, bo jeśli nie wypali, będzie winny.
A do tego silosy: produkcja nie rozmawia ze sprzedażą, finanse nie rozumieją operacji, IT działa w oderwaniu od biznesu – każdy dział ma swoje cele i nikt nie patrzy na całość.
Jak podejść do tworzenia wartości, aby wspierało wzrost EBITDA
Osobiście nie do końca rozumiem to zamiłowanie do EBITDA - nawet jako osoba finansowa. A może właśnie dlatego, że widziała sporo firm z pięknym EBIDTA, pod którym były ukryte koszty nazwane "below the line". Wartość nie może być tworzona, na księgowych sztuczkach spółki.
Druga kwestia to inwestycje i działania, które nie zgrywają się z terminami exit. Wiem...brzmi słabo, ale tak działa PE. Kupujesz spółkę, transformujesz i sprzedajesz. Transformacja musi się zakończyć przed sprzedażą, po to żeby widać było efekty.
I ostatnia kwestia na dziś - AI hype. Wdrażaj AI z głową. Wartość spółki nie wzrośnie tylko dlatego, że ktoś wywalił $$ na inicjatywy AI. Jak każdy inny projekt, również te wydatki muszą przenieść zwrot z inwestycji i zwiększyć przychody operacyjne.
Tworzenie wartości w spółce portfelowej często rozchodzi się z wynikiem przy exicie, bo inwestycje długoterminowe nie zdążą wylądować w liczbach, transformacje cyfrowe kończą się jako wyższe koszty bez efektów, a zmiany mnożników rynkowych zjadają operacyjne usprawnienia. Fundusz PE przynosi wartość nie przez kapitał, ale przez sprawdzone playbooki i wiedzę "jak nie zepsuć" wdrożeń – problem w tym, że bariery organizacyjne (opór zarządu, archaiczne IT, kultura "zawsze tak robiliśmy") blokują większość inicjatyw. Rozwiązanie? Dobieraj tylko projekty, które zdążą pokazać efekt w EBITDA przed sprzedażą, dokumentuj wszystko twardymi danymi od pierwszego dnia i zapomnij o AI hype – liczy się tylko to, co podnosi przychody lub obniża koszty.
